Medical Intern｜那些在藥廠的日子
如果從醫學系畢業、脫離實習醫學生的角色乃轉銜至大千健康產業的獨角戲前奏，在藥廠醫療業務部門（Medical Affair）的實習是不落幕的同場加映。
最常被問到的問題，除了在 PGY 開始前、國考結束後的盛夏溽暑「你怎麼沒好好把握僅存的假期出去玩？」，莫過於「你已經是醫生了，為什麼還來藥廠上班？」。這個問題的解讀層次不只一個，唯一的指向必須回歸到核心動機：如何提供病人更好的健康照護？
更「好」的指標莫衷一是，在 Oncology 的場域中，Mortality Rate 死亡率 / Adverse Event 藥物不良反應 / Complication Rate 併發症發生機率的降低、Progression-Free Survival 無惡化存活時間 / Quality of Life 生活品質 / Satisfaction 病人滿意度的提升，多重面向綜觀評估病人對於治療的主客觀反應，概括地勾勒出疾病在特定個體刻劃出的輪廓。無論從醫療照護提供或接收端的角度來看，彼我皆冀盼在治療的生化效益、損害風險、經濟成本等多面刃影的不斷滾動下取得恰如其分的唯俏平衡，畢竟充分自我實現的前設條件是足以撐起困頓與沈浸喜樂的生理肉身及心理魂靈，而對國家投以厚愛的體現方式之一，是以一己或團隊之力，試圖讓更多國民滿足前述假設與條件、確知自變數與應變數堆疊交錯的連結權重究竟為何。
工作日常第六元素：溝通
我在藥廠的 Medical Affair（下稱 MA）業務範疇很難簡明地闡述，而「溝通」這檔事，可說是自己在藥廠體認到極為重要的軟技能。對內，因為很多事務都和 MA 有關、看似很多事情 MA 也可以做，只是切入的面向和著手的權衡不同，故與包含 Marketing（行銷）、Regulatory Affairs（法規）、Clinical Operation（臨床試驗）、業務代表（Represent）、非藥業也有設立的 HR / PR 等各部門不時因各種需求有密切的互動，如何快速適應各部門同事的性格特質及溝通方式、共同建構出多方都能夠順暢參與其中的人性化工作流以在極短時間內 Debriefing 給第三方正確接收要點，是協同開發出傳遞跨部門共享價值產品的關鍵。對外，則是面向 Health Care Provider（下稱 HCP、醫療專業人員，通常是指醫師）以量化的研究文獻結果與質化的市場調查報告釋出產品（多數是藥品，也包含診斷工具）想要回應的 Unmet Clinical Needs 本身以及路徑，透過持續的分享與討論收集回饋並做出修正。
回顧在公司的各式會議中，極度享受的是在做出影響程度較高的決策會議上，每位工作夥伴們彼此丟接球的面容。儘管職務名稱與層級不同，但我幾乎能淋漓盡致地感知到他們相互重視對方意見的誠摯高溫，瞬時拋出的提問並非憑空，而是根據不同癌別研究或過往類似產品經驗的顧慮進而去釐清驗證下的每一步棋背後依恃的邏輯。這個模式讓分享者與閱聽者都必須隨時 Ready 自己的策略位置及判斷合理性，「為什麼你確定 HCP 用這個 Channel 後的互動是我們可以 Leverage 的優勢？」「我可不可以再瞭解這個方法的 Impact？」每一場大型會議好似豐年祭般使我目不暇給。
使用者為導向：Patient Journey
從醫學院的人文課程到醫院的醫師絕不會陌生但隨著閱歷而無從槓桿的「以病人為中心」，在藥廠逐年的沿革下也成為了產品線開發的首要顧念。這也是我參與專案中最喜愛的部分，首先必須從國內外的文獻、健保核准用藥流程及實際使用狀況、臨床醫師在開立處方與病人用藥的規則性、使用藥物後病人的主觀滿意度及客觀的藥效呈現… 多重的向度決定每項專案所處理的痛點，同時盤點財務人力時間資源以確認要從百百種的 HCP 及病人族群中選擇並清楚定義出該群體的 Persona，瞭解他們是誰、什麼是驅使他們從事某項行為（如規則打藥）的動機、他們希望達到的目標為何、情感需求有哪些、做決定時與臨床人員的互動關係如何、數位行為模式（如果接觸病人的 Channel 是數位載體的話）大致有哪些類型…，接著可以透過自行做市場調查、訪談病友團體（如民間癌症基金會）、病人焦點團體、專家會議等方式，針對前述定義好的 Persona 畫出 Empathy Map，試圖感受到病人所感與治療帶給他們的損與益，而後則從診斷前因疾病逐漸產生的症狀、求醫與被診斷、決定治療方式、第一次治療、維持治療… 等各階段的病人目標、接收資訊管道來源、所需執行的任務、感受經驗與需求、Touchpoints 羅列並加以審視，確定原初所訂立的 Painpoints 夠精準，如此往後所提出的 Solution 才有辦法有效對應。將病人旅程視為需要細膩處理的故事線並詳加可視化，協助接觸臨床端經驗相對缺乏的同事們得以 align 並深化對於特定癌別治療使用者的問題與需求。
Patient-Centered 這塊其實也與 Real-World Data 及 Evidence（下稱 RWD / RWE）有所關聯，畢竟藥廠非常重視在使用產品後病人的安全性、治療反應與 HCP 的處方照護回饋，收集、產生、分析並溝通真實世界的資料結果便是至為關鍵的一環。與資料分析師 Jean 討論如何將 In-House Independent Data 揉洗出高品質的科學知識 Insight、與不同 Stakeholders 在不同的 Channel 遞送溝通以將該產品 Portfolio 做出最好的市場策略統合管理給我的衝擊相當大，也深刻地體認到打造出好產品的必要條件是問對問題，而問對問題再次回到了我們有沒有真正地瞭解使用者 — 病人與 HCP — 的所需所求，才能將動能聚焦在改善 Outcome 的解方。
「不保證成功」的創新框架
必須說有佛心強大給力又溫柔體恤的老闆、前輩與同事可能是數度輪迴中有燒好香才能擁有的幸運。不保證成功並非無上限地揮霍只為了滿足腦補的膨脹想像，而是在群眾嚴謹細緻的探究研議後往具有共識及實證基礎的方向奮力裝配著精銳的技術及思想前進，並且不定期會有大小規模各異的討論會來讓原先飄渺無影的想法具體化為可執行的案子試驗性質地開始嘗試，若窮盡了力氣發現最終成果仍與設定目標存在無法在合宜資源量下進行彌補的 Gap 而導致失敗，那麼或許至少我們下次在同類或他種專案發想執行時若想移轉此次經驗時更有把握如何更好地調整或掌握全局。
在與固有思維模式及工作型態大異其趣的同仁們迸發出的光火，以及在「不保證成功」的心智模式中經過實證資料、角色模型與嚴謹邏輯的意見交換凝煉出解決問題的最適方案，是我從巨量資訊、會議討論、實作反饋的正向循環中獲得大量成長的土壤。在 MA 美麗的日子裡，見證團隊針對各產品線與其所適用的疾病領域相關的國內外前沿臨床試驗皆以系統性敏捷 (Agile) 式的科學脈絡梳理整合，尋求 HCP 在學術研究及臨床應用層面的協作機會、在緊密共同作業流程中積累 RWD 的洞察分析，通過相同議程但不同部門的觀點分享認知觀看各類範疇業務規劃與執行層次的實務策略以更全面地完整終始目標，並探索與數位科技平台接合以最佳化知識效益與優化體驗的突破可能，我得以部份抽離出總是近身醫療專業的縫隙，以更宏廣的視角重新審視健康產業生態系的運作模組現況與趨勢，進一步思索如何結合自身長處或需如何補足尚未完滿的部分，轉化為可供執行的、永續亦彈性的、俾利醫藥發展的中長程行動方案，與享有相仿價值功能的各領域夥伴們朝向促進與提升全人類健康的志業無畏但智慧地邁進！
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◭ 謝謝老闆 Brenda、Anita，帶著我往外一起拜訪醫院的老師們、政府單位與民間機構的人士，在內參與跨部門一場場重要的會議及討論，悉心考量下為我們所做的一切安排只為了讓我們能夠獲得更多，很衷心地感謝在公司經受的所有美好及成長
◭ 謝謝 mCRC Project 的 Mark、Liz、Yi，以及參與討論過程的所有夥伴們，我在專案過程中所獲得的遠超過於我所付出的，坐在小客廳望著市景激盪著如何陪伴病人「共同走過治療的歲月靜好」，總是能怦然地觸動我的心弦
◭ 謝謝 MA Team 的所有前輩及同仁們，你們對於所專屬的特定 Disease Area 所鑽研之透徹、對自我在工作上要求之嚴厲與熱愛，還有對整個 Team 所投注的心力與開放性的討論精神，都是我所必須反省仿效的
◭ 謝謝 Diana 帶著我和（剛開始很可年要不斷禁食以過瘦免役的）沛勤一遍遍地認識自己、探問自己、挑戰自己，並且讓我們驚奇一場會議能夠如何開展。同樣感謝沛勤與昆翰在這段時間的相互陪伴，想念我們一起坐在 40 樓窗景邊工作邊說話邊學著準備當 PGY 的可愛畫面
◭ 謝謝這段期間給我無數 Input 讓我比往昔更加堅毅勇敢的劭雍林董、懷平學長、嚴博學長、彥廷老師，這段在南山廣場與信義區佈滿踩踏痕跡的珍重時光，我會使勁記著：）
（文中圖片部分資訊因保密關係留白）